Puesto
Jefe de proyecto
¿Cuántas veces por semana montáis de nuevo el estado del proyecto preguntando a las mismas personas? Si son varias, buena parte de la semana se va en describir el trabajo y no en dirigirlo.
Conversación inicial
Cuatro preguntas por las que empezaríamos
¿Cuántas veces por semana montáis el estado?
Para el equipo, para el cliente, para la dirección, para un comité de seguimiento. Cada uno en otro formato, cada uno a partir de los mismos datos.
¿Quién se da cuenta primero de que un proyecto empieza a resbalar?
Si es el jefe de proyecto dos semanas después, el riesgo sale a la luz como problema y no como riesgo.
¿Cuándo se toma la decisión de cambiar el alcance?
Si es de manera informal, en una conversación, sin constancia del efecto sobre la fecha, el alcance crece y la fecha se queda igual.
¿Qué queda de un proyecto cuando el equipo se dispersa?
Si es solo la documentación del producto, el proyecto siguiente repetirá los mismos errores.
Nos quedamos con montar el estado, vosotros con dirigir el proyecto
Recoger el avance, preparar informes, vigilar los riesgos y el registro de cambios se pueden quitar del escritorio. Leer la situación del proyecto y las decisiones se quedan con el jefe.
- El estado se monta a partir del trabajo, no de una encuesta. - El avance sale de lo que el equipo hace de todos modos en sus herramientas, y el jefe aporta la interpretación.
- Los informes para distintos públicos tienen una sola fuente. - El mismo estado en tres formatos, en lugar de tres versiones manuales que se separan en una semana.
- Un cambio de alcance tiene su efecto calculado. - Añadir una tarea muestra el efecto sobre la fecha antes de que se tome la decisión.
Alcance
Qué se puede quitar de la dirección de un proyecto
Veinte tareas de ejemplo. Cada una tiene un punto de aprobación humana. Abajo una selección, y el alcance lo ajustamos a vuestra metodología.
Plan y alcance
- El alcance expuesto por fases
- Enlazar las tareas con personas y fechas
- Una señal cuando una tarea no tiene responsable
- Las dependencias entre tareas y qué se sigue de ellas (valoración: el jefe)
Estado y reporting
- Avance recogido de las herramientas que usa el equipo
- Un borrador de informe en el formato de la dirección (contenido: el jefe)
- Un borrador de informe en el formato del cliente
- Un resumen de los cambios desde el informe anterior
- Una señal cuando una tarea no muestra avance más de lo acordado
Riesgos e incidencias
- Un registro de riesgos del proyecto con responsable y acción
- Una señal cuando una fecha está amenazada por una dependencia
- Señalar las tareas del camino crítico
- Escalar una incidencia en los umbrales acordados (decisión: el jefe)
Cambios de alcance
- Un registro de solicitudes de cambio
- El efecto calculado de un cambio sobre la fecha y el esfuerzo
- La decisión de aceptar un cambio, registrada (decisión: el patrocinador)
- El alcance original frente al actual
Cierre del proyecto
- Una comparación del plan con lo entregado
- Un resumen de las incidencias y sus causas
- Lecciones trasladadas a los proyectos siguientes (aprobación: el jefe)
Un día de trabajo
Hoy
- Recogéis el estado preguntando al equipo en una reunión y por chat
- Montáis a mano el informe de dirección, en un formato distinto del del cliente
- Os enteráis de un retraso cuando alguien lo comunica
- Los cambios de alcance se acuerdan en conversación, sin efecto calculado
- Los riesgos viven en un registro que nadie mira
- Tras el proyecto las lecciones se quedan en la memoria de unas pocas personas
Con asistencia de IA
- El avance sale de las herramientas y no de preguntar al equipo
- Los informes en distintos formatos tienen una sola fuente
- Una tarea sin avance se anuncia sola
- Un cambio de alcance muestra el efecto sobre la fecha antes de la decisión
- Un riesgo con una fecha amenazada se señala antes
- Las lecciones tras un proyecto están registradas y disponibles para el equipo siguiente
- Un estado fiable
el informe describe el estado y no la impresión del viernes
el avance sale del trabajo del equipo
- Tiempo dedicado al reporting
el jefe dirige el proyecto en lugar de describirlo
los informes tienen una sola fuente y un texto preparado
- Detección temprana del riesgo
un retraso puede verse antes de convertirse en problema
la ausencia de avance y las dependencias amenazadas se señalan
- Conocimiento tras un proyecto
el proyecto siguiente no repite los mismos errores
las lecciones están registradas, no recordadas
Empezamos por la fuente del estado, porque decide cuánto tiempo lleva el reporting.
- Paso 1
Avance desde las herramientas del equipo
El estado montado a partir de lo que ya existe, en lugar de a partir de una encuesta.
- Paso 2
Informes en varios formatos
Una sola fuente, distintas vistas para la dirección, el cliente y el equipo.
- Paso 3
Riesgos y señales de amenaza
Ausencia de avance, dependencias amenazadas, el camino crítico.
- Paso 4
Cambios de alcance y lecciones
El efecto calculado de un cambio y las lecciones tras el cierre. Al final, porque requiere un plan fiable.
Preguntas frecuentes
Preguntas que surgen en la primera reunión
¿En qué se diferencia esto de un scrum master?
Un jefe de proyecto responde ante el patrocinador del alcance, la fecha y el presupuesto, y tiene autoridad para ello. Un scrum master responde de que el equipo pueda trabajar, y no tiene autoridad sobre él. De ahí las herramientas distintas: aquí un informe y una decisión sobre el alcance, allí quitar obstáculos y conversar. En empresas donde una persona hace las dos cosas, el reporting suele ganar, porque tiene fecha.
¿Y los proyectos que se llevan fuera de informática?
La mecánica es la misma: alcance, dependencias, estado, cambios, cierre. Lo que cambia es la fuente del avance: en un proyecto de construcción o de implantación viene de otro sitio que de un repositorio de código. Eso es una cuestión de diseño, no un obstáculo.
¿Hará falta menos gente para llevar proyectos?
Un proyecto se lleva con decisiones y no con informes, y ese trabajo no lo quita nadie. Nos quedamos con montar el estado, que es media semana dedicada a describir el trabajo de otros. Un jefe que no hace eso dirige el proyecto en lugar de documentarlo. A cuántos proyectos alcanza eso depende de vuestra cartera.
¿Esto entra en el ámbito del Reglamento de IA?
Llevar proyectos no es un uso de alto riesgo. La línea está en los datos de avance atribuidos a personas: mantenemos los resúmenes al nivel de tareas y fases, porque los datos sobre el ritmo de trabajo de cada miembro del equipo ya son terreno de evaluación de empleados.
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Siguiente paso
¿Cuántas horas por semana dedicáis a montar estados?
Os enseñaremos cómo es llevar un proyecto cuando el estado sale del trabajo del equipo y un cambio de alcance tiene su efecto calculado.