Un sistema core banking no es una aplicación más del portafolio de TI. Es el libro mayor central del banco, aquello de lo que dependen los saldos de las cuentas, las liquidaciones, el devengo de intereses y el reporting regulatorio. Cuando ese sistema se ralentiza o se para, no estás ante una molestia, sino ante un riesgo financiero, reputacional y regulatorio. Así que para un Head of IT o un Head of Operations en un banco la pregunta no es si mantener el core banking, sino cómo mantenerlo para que se comporte de forma predecible y se pueda gobernar a nivel de servicio.
Por nuestra experiencia, la previsibilidad no viene de unos cuantos héroes apagando fuegos. Viene de un proceso repetible y de unos SLA claramente definidos. Por eso entramos en un banco casi siempre por el modelo de servicios gestionados: asumimos el mantenimiento, la monitorización y las integraciones, y el banco nos mide por tiempos de respuesta y disponibilidad, no por el número de horas trabajadas.
¿Por qué son tan críticos el mantenimiento y el soporte del core banking?
Un banco funciona de forma continua y sus sistemas están densamente interconectados. Cada minuto de caída del core banking se convierte en transferencias bloqueadas, pagos con tarjeta fallidos y una cola creciente en la línea de atención. Encima está la presión regulatoria: el supervisor espera continuidad de negocio documentada, control sobre los cambios y plena responsabilidad por los incidentes.
En la práctica importan tres cosas a la vez. Primero, la disponibilidad durante el horario bancario y durante el procesamiento batch nocturno. Segundo, la integridad de los datos, porque un error en las liquidaciones cuesta más que una caída breve. Tercero, la velocidad de respuesta cuando algo sale mal. Un mantenimiento que atiende solo a una de ellas deja al banco con un riesgo descontrolado.
¿Qué son los servicios gestionados y el SLA en el mantenimiento bancario?
Servicios gestionados significa que asumimos la responsabilidad sobre un área definida de sistemas, en vez de simplemente prestar manos. Acordamos un resultado descrito en un SLA (Service Level Agreement): con qué rapidez respondemos, con qué rapidez resolvemos incidentes y qué disponibilidad garantizamos.
En core banking, ese SLA suele cubrir:
- niveles de prioridad (P1-P4), cada uno con su tiempo de respuesta y de resolución,
- la disponibilidad objetivo del servicio (p. ej. en las ventanas de trabajo y de procesamiento batch),
- las ventanas de mantenimiento para cambios, actualizaciones y trabajos planificados,
- una ruta de escalado y el reporting de los parámetros realmente alcanzados.
La diferencia clave con un soporte sin más es que un SLA traslada la conversación desde «cuánta gente está trabajando» hasta «qué resultado entregamos». Ese resultado es exactamente lo que el banco enseña después a su auditor y a su supervisor.
¿Cómo son la monitorización, el soporte y la administración en el día a día?
Construimos el trabajo diario sobre tres pilares que tienen que funcionar juntos. Monitorizamos el sistema y su entorno, gestionamos los tickets a través de las líneas de soporte y administramos los entornos para que un incidente no llegue a producirse.
A ese nivel normalmente:
- observamos el rendimiento, la disponibilidad y el procesamiento batch antes de que un usuario reporte un problema,
- nos hacemos cargo de los tickets en 1.ª, 2.ª y 3.ª línea, con un reparto claro de responsabilidad,
- administramos entornos, permisos de acceso, configuración y tareas recurrentes,
- analizamos datos y logs para distinguir un fallo puntual de una tendencia que se está formando.
La idea es que el soporte no termine cuando se cierra un ticket, sino cuando se cierra la causa raíz.
¿Cómo integramos el core banking con el resto de sistemas del banco?
El core banking rara vez trabaja en el vacío. A su alrededor viven sistemas de pagos, banca online y móvil, el data warehouse, el CRM, módulos de reporting regulatorio y servicios de terceros. Por eso mantener significa también cuidar las integraciones y la capa de intercambio de datos, porque es ahí donde aparecen con más frecuencia los errores silenciosos.
Mantenemos estables las interfaces y las API entre sistemas y hacemos que los flujos de datos sean auditables y reproducibles. Vigilamos la coherencia de datos entre el core banking, el warehouse y el reporting, y cada vez que un sistema cambia comprobamos qué les pasa a los demás. En un banco la integración no es un proyecto puntual, sino un área de mantenimiento continuo que hay que versionar, probar y monitorizar como cualquier otra parte del servicio.
¿Cómo garantizamos la continuidad de negocio y la seguridad?
Tratamos la continuidad y la seguridad como parte del mantenimiento, no como un tema aparte para más adelante. En la práctica eso significa trabajar con procedimientos: planificamos los cambios dentro de las ventanas de mantenimiento, mantenemos copias de seguridad y escenarios de recuperación y controlamos el acceso con el criterio de mínimo privilegio.
En seguridad y continuidad normalmente:
- gestionamos el cambio para que ninguna modificación llegue a producción sin control,
- probamos la recuperación y los procedimientos de failover en vez de dar por hecho que funcionarán,
- custodiamos permisos y rastros de auditoría, porque en un banco toda operación tiene que ser atribuible,
- documentamos incidentes y cambios de forma que aguanten la revisión de un supervisor.
¿Cómo medimos el SLA en el mantenimiento de core banking?
Un SLA solo funciona cuando es medible y visible para las dos partes. Rendimos cuentas del tiempo de respuesta y del tiempo de resolución por prioridad, de la disponibilidad del servicio y de la eficacia (cuántos incidentes resolvimos dentro de los umbrales acordados). Reportamos esas cifras con una cadencia regular, junto con el análisis de causa raíz y recomendaciones, para que el mantenimiento mejore mes a mes en lugar de quedarse en «atendido». Para un Head of IT, este es el conjunto de datos que convierte el mantenimiento en algo que se puede prever, presupuestar y defender en una auditoría.
¿Qué competencias aportamos al mantenimiento bancario?
Formamos el equipo alrededor del entorno concreto del banco, no de una plantilla genérica. En equipos de mantenimiento bancario cubrimos perfiles como administradores de sistemas y bases de datos, ingenieros de soporte de aplicaciones, especialistas de integración y analistas de datos que saben leer de verdad lo que está haciendo el sistema. Cuando el banco necesita flexibilidad, combinamos servicios gestionados con refuerzo de equipo, de modo que podemos escalar el número de personas con la carga de trabajo y la hoja de ruta.
¿Cómo lo hacemos en RITS?
Lo hacemos sobre experiencia bancaria real. Para un grupo que nació en la banca cooperativa y creció hasta ser un actor internacional, entregamos administración de TI, soporte técnico y análisis de datos desde 2017. Con el tiempo la colaboración creció hasta casi 80 especialistas trabajando en un modelo de body leasing, lo que permitió al cliente mantener y desarrollar su entorno sin construir todo un departamento desde cero.
¿Qué significa eso para otro banco? Que el mantenimiento puede descansar sobre un equipo estable y dedicado que conoce el entorno y crece con la organización, en lugar de reaccionar solo cuando algo se rompe. Como partner nearshore desde Polonia trabajamos en una zona horaria cercana, así que encajamos en el ritmo de trabajo, las revisiones y las ventanas de mantenimiento del banco sin una larga puesta en marcha, y rendimos cuentas de nuestro trabajo por SLA y no por horas apuntadas.
¿Por dónde empezar con un mantenimiento de core banking con SLA?
Empieza por un mapa de tus sistemas e integraciones y por la pregunta de qué servicios son realmente críticos para el banco y para el regulador. Eso define tus prioridades, los niveles de SLA y las competencias que necesitas en el equipo de mantenimiento. Si estás sopesando servicios gestionados frente a un equipo dedicado o a reforzar a tu propia gente, repasamos las diferencias en nuestro artículo sobre modelos de colaboración en TI.
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