Puesto
Responsable de equipo de atención al cliente
¿Cuándo decidís cuánta gente estará mañana en atención? Si es el día antes y a ojo, cada pocos días tenéis o una cola o gente sin nada que hacer, y las dos cosas cuestan dinero.
Conversación inicial
Cuatro preguntas por las que empezaríamos
¿Cuándo se toma la decisión sobre la plantilla de mañana?
Si es de un día para otro, la gente no tiene un cuadrante previsible y vosotros no tenéis margen para reaccionar. El mismo cambio mejora las dos cosas.
¿Quién se da cuenta primero de que la cola empieza a crecer?
Si os enteráis por un informe a posteriori, la respuesta llega un día tarde, y el cliente recuerda ese día, no la media mensual.
¿Qué aplazáis primero cuando sube el volumen?
Normalmente las conversaciones de desarrollo y la devolución, justo lo que reduce la rotación, y la rotación es el motivo principal de que el volumen deje de atenderse.
¿Cómo sabéis que el equipo llegará al volumen de hoy?
Si es por experiencia, eso funciona hasta el primer día inusual. El historial de volumen suele decir más de lo que el equipo supone.
Nos quedamos con la planificación y el cálculo, vosotros con liderar a las personas
Prever el volumen, construir el cuadrante, dirigir la cola y el reporting se pueden quitar del escritorio. Las conversaciones con el equipo, las decisiones sobre plantilla y el desarrollo de las personas se quedan con el responsable.
- Medimos la cola, no a las personas. - Tiempo de respuesta, volumen, reparto a lo largo del día. Los rankings de agentes son otro proyecto y otra conversación.
- La previsión es una propuesta, no un cuadrante. - La plantilla la aprueba una persona, porque conoce las vacaciones, las competencias y que alguien vuelve de una baja.
- La señal llega durante el día. - Una cola que crece tiene que verse mientras todavía se puede mover gente, no en el informe de la mañana siguiente.
Alcance
Qué se puede quitar de la gestión de un equipo de atención
Dieciocho tareas de ejemplo. Cada una tiene un punto de aprobación humana. Abajo una selección, y el alcance lo ajustamos a vuestro proceso.
Previsión de volumen
- Una previsión de volumen a partir del historial, la estacionalidad y los eventos
- Señalar los días y las horas con riesgo elevado de cola
- Enlazar una subida de volumen con las campañas de otros departamentos
- Comparar la previsión con lo ocurrido en periodos anteriores
El cuadrante y la plantilla
- Una plantilla propuesta frente a la previsión (aprobación: el responsable)
- Tener en cuenta las ausencias y las habilitaciones exigidas en los puestos
- Señalar las lagunas de plantilla de las próximas semanas
- Gestión de cambios y permutas en el cuadrante
- Carga de trabajo resumida por cola y por hora
- Una señal cuando la plantilla no cubre las habilitaciones exigidas
Dirección durante el día
- Una señal cuando la cola crece, con antelación (decisión sobre cómo reaccionar: el responsable)
- Señalar las colas que se atienden más despacio de lo habitual
- El reparto de los casos en espera por tema
- Información sobre los casos que superan el tiempo acordado
Temas y reporting
- Un resumen de los temas en los que los casos llevan más tiempo
- Señalar los temas sin cobertura de competencia en el equipo (valoración: el responsable)
- Un plan de incorporación para una persona nueva en un puesto
- Un informe periódico para la dirección (conclusiones: el responsable)
Un día de trabajo
Hoy
- Construís el cuadrante en una hoja de cálculo, empezando de cero cada semana
- Os enteráis de una cola cuando alguien del equipo dice que no llega
- Ante una ausencia movéis a la gente sobre la marcha
- Montáis a mano el informe de dirección desde varias vistas
- En las semanas con pico no hay tiempo para conversaciones de desarrollo
- No sabéis si el volumen de mañana será alto
Con asistencia de IA
- La plantilla propuesta espera y vosotros la corregís
- Una cola que crece se anuncia mientras todavía podéis reaccionar
- Veis las lagunas de plantilla con antelación, no el mismo día
- El informe está listo y vosotros escribís las conclusiones
- Las conversaciones de desarrollo tienen un sitio fijo, porque la planificación dejó de desplazarlas
- La previsión de volumen descansa sobre el historial y no sobre una corazonada
- Cumplimiento de los tiempos de respuesta
menos días en los que la cola se os escapa
la señal llega durante la cola y no en su resumen
- Uso de la plantilla
menos horas muertas y menos horas extra
la plantilla se planifica frente a la previsión y no frente a la media
- Un cuadrante previsible
el equipo conoce su cuadrante con antelación
construirlo deja de ser trabajo de última hora
- Carga en los picos
un pico deja de ser una sorpresa
los días de riesgo se señalan antes
Empezamos por la visibilidad del volumen y no por el cuadrante.
- Paso 1
El historial de volumen
Cómo se reparte el volumen en el tiempo, por canal y por tema. Suele resultar más previsible de lo que el equipo supone.
- Paso 2
Señales durante el día
Una cola que crece y casos que superan el tiempo. Funciona desde el primer momento y no exige cambiar el cuadrante.
- Paso 3
La previsión y la plantilla propuesta
Con la decisión enteramente del lado del responsable. Medimos su exactitud durante varias semanas antes de que nadie empiece a fiarse de ella.
- Paso 4
Reporting y desarrollo
Resúmenes para la dirección y material para las conversaciones con el equipo.
Preguntas frecuentes
Preguntas que surgen en la primera reunión
¿Planificar mejor la plantilla no es sencillamente una forma de reducir el equipo?
Se puede usar así y no fingiremos lo contrario, pero no es lo que proponemos. Prever el volumen está ante todo para que la plantilla no se planifique a ojo, porque entonces se paga dos veces: una en horas extra, otra en cola. Un equipo ajustado al volumen trabaja con más calma, y con la rotación que hay en atención al cliente eso suele valer más que ahorrar un puesto.
¿Esto entra en el ámbito del Reglamento de IA?
El Reglamento de IA nombra como de alto riesgo no solo evaluar a los empleados sino también asignar tareas a partir del comportamiento o las características individuales. Esa línea está más cerca de lo que parece, y por eso el alcance se detiene antes. Trabajamos sobre el volumen, la cola y las competencias disponibles en los puestos, no sobre datos de cómo trabajan personas concretas. La plantilla propuesta dice cuántas personas con qué habilitaciones hacen falta a una hora dada; quién ocupa de hecho el puesto lo fija el responsable, y la ordenación de la jornada se queda donde estaba: en la normativa laboral, no en una herramienta.
¿Os queda alguna pregunta que no esté aquí? Reservad una llamada
Siguiente paso
¿Cuántos días el mes pasado se os escapó la cola?
Os enseñaremos cómo es llevar un equipo de atención cuando la plantilla se planifica frente a una previsión y la cola se anuncia durante el día.