Puesto
Analista financiero
¿Qué no sabéis del próximo trimestre hasta que el negocio os lo cuenta? La previsión descansa sobre supuestos que llegan de palabra, tarde y en una forma distinta desde cada departamento.
Conversación inicial
Cuatro preguntas por las que empezaríamos
¿Qué no sabéis de la previsión hasta que os lo cuentan los departamentos?
Si es prácticamente todo, entonces la previsión es la suma de las declaraciones de otros, y respondéis de su exactitud sin influir en una sola entrada.
¿Cuántas personas tocan una versión del presupuesto?
Con una docena larga de departamentos y una hoja de cálculo enviada por correo, hay tantas versiones como personas, y nadie sabe cuál está en vigor.
¿Cuánto se tarda en preparar un escenario nuevo?
Si son dos días, la pregunta de la dirección «¿y si las ventas caen un diez por ciento?» se responde una semana después. El valor de la respuesta baja cada día.
¿Qué pasa cuando un supuesto resulta estar desfasado a mitad de trimestre?
Normalmente: la previsión se queda como estaba, porque recalcular cuesta demasiado. Y desde ese momento todos saben que el plan está desfasado, pero nadie lo cambia.
Nos quedamos con construir el modelo, vosotros con el criterio
Recoger los supuestos, versionar el presupuesto, recalcular escenarios y comparar lo real con el plan se pueden quitar del escritorio. Qué suponer y cómo leer el riesgo se queda con el analista.
- La previsión no se produce automáticamente. - Las cifras las calcula el modelo, pero los supuestos los introduce una persona y esa persona responde de que tengan sentido. Una previsión automática sin criterio es una extrapolación del pasado.
- Cada supuesto tiene autor y fecha. - Cuando las cifras no cuadran se ve quién declaró qué y cuándo, no para pedir cuentas a nadie sino para poder volver al origen.
- Un escenario se recalcula sin reconstruir el modelo. - Ese es el cambio tras el cual el «¿y si?» deja de ser una molestia y empieza a ser una herramienta.
Alcance
Qué se puede quitar de la planificación financiera
Veinte tareas de ejemplo. Cada una tiene un punto de aprobación humana. Abajo una selección, y el alcance lo ajustamos a vuestro proceso.
Recogida de supuestos del negocio
- Recoger las declaraciones de los departamentos en un solo formulario, con autor y fecha
- Recordatorios sobre los supuestos aún no entregados
- Señalar los supuestos que se apartan del historial de ese departamento (valoración: el analista)
- Un registro de los cambios de supuestos durante el periodo
- Comparar lo que un departamento declaró con lo que entregó en periodos anteriores
El modelo y los escenarios
- Recalcular la previsión después de cambiar un supuesto
- Preparar escenarios alternativos (elección de supuestos: el analista)
- Señalar qué supuestos afectan más al resultado
- Comprobar que el modelo es coherente, si las partes suman el todo
- Documentación del modelo generada junto con él
El presupuesto y sus versiones
- Versionar el presupuesto con lo que cambió entre versiones
- Consolidar los presupuestos departamentales en un solo conjunto
- Detectar partidas planificadas dos veces en departamentos distintos
- El presupuesto frente al año anterior con las diferencias explicadas
- Comprobar que el presupuesto cabe en los límites fijados por la dirección
Desviaciones y material para la dirección
- Lo real frente al plan al cerrar el periodo
- Descomponer una desviación en precio, volumen y mezcla
- Señalar los departamentos que sistemáticamente sobrestiman o subestiman
- Material para la reunión de dirección con forma fija (conclusiones: el analista)
- Un archivo de previsiones con cómo se cumplieron
Un día de trabajo
Hoy
- Recogéis supuestos por correo y en conversaciones, cada uno en una forma distinta
- Consolidar el presupuesto es una semana de trabajo en hojas de cálculo
- Un escenario que pide la dirección significa reconstruir el modelo
- Cuando las cifras no cuadran no recordáis quién declaró una cifra
- Una sola persona entiende el modelo, y sus vacaciones paran la planificación
- No sabéis cómo se cumplieron las previsiones del año pasado
Con asistencia de IA
- Los supuestos llegan en un solo formulario, con autor y fecha
- La consolidación ocurre sola y vosotros comprobáis que es coherente
- Recalculáis el escenario durante la conversación con la dirección
- El historial de supuestos está registrado, así que una discrepancia tiene origen
- El modelo tiene documentación, así que se puede entregar
- El archivo de previsiones muestra qué departamentos se equivocan sistemáticamente, y en qué dirección
- Tiempo de construcción de un escenario
la respuesta al «¿y si?» llega durante la conversación
recalcular deja de exigir una reconstrucción del modelo
- Confianza en los supuestos
se sabe quién declaró qué y cómo le salió
los supuestos tienen autor, fecha e historial
- Un modelo transparente
la planificación deja de depender de una sola persona
el modelo tiene documentación generada junto con él
- Velocidad de reacción al cambio
un supuesto desfasado se corrige en lugar de dejarse pasar
recalcular cuesta minutos, así que no hay motivo para aplazarlo
Empezamos por recoger los supuestos y no por construir el modelo.
- Paso 1
Un solo formulario para los supuestos
Establecemos exactamente qué necesitáis de cada departamento y en qué forma. Un formulario sencillo en lugar de una hoja de cálculo enviada por correo cambia más de lo que parece.
- Paso 2
Consolidación y versionado
Montar el presupuesto a partir de las entradas y un historial de versiones. Quita el montaje manual y acaba con las discusiones sobre qué versión está en vigor.
- Paso 3
Escenarios
Recalcular tras cambiar un supuesto. Solo cuando las entradas están ordenadas; si no, se calcula deprisa aquello en lo que nadie confía.
- Paso 4
Desviaciones y archivo de previsiones
Comparar lo real con el plan y juzgar la exactitud. Requiere varios periodos de historia, así que el valor se ve al cabo de un año.
Preguntas frecuentes
Preguntas que surgen en la primera reunión
Tenemos un modelo en una hoja de cálculo que funciona. ¿Para qué tocarlo?
Si funciona, no lo tocamos, y esa es la respuesta honesta. La pregunta es más bien cuántas personas pueden abrirlo sin romperlo y qué pasa cuando su autor se va de vacaciones a mitad del ciclo presupuestario. Una hoja de cálculo que entiende una sola persona es un riesgo por bien que calcule. Normalmente empezamos consolidando las entradas alrededor de ese modelo y no sustituyéndolo.
¿No se recortará este puesto cuando el presupuesto se monte solo?
Un presupuesto está hecho de decisiones, no de hojas de cálculo. Nos quedamos con la consolidación y el versionado, el trabajo que lleva una semana y que nadie considera análisis. Lo que permanece es más difícil: la conversación con los responsables de presupuesto, juzgar los supuestos y preguntar si el plan es siquiera viable. En el ciclo de hoy no suele quedar tiempo para eso.
¿Esto entra en el ámbito del Reglamento de IA?
La planificación financiera no es un uso de alto riesgo. El punto que vigilar está en otro sitio: una previsión usada para decidir sobre contrataciones o despidos afecta a personas, y ahí rigen reglas aparte; en particular, esas decisiones no se basan solo en un cálculo.
¿Os queda alguna pregunta que no esté aquí? Reservad una llamada
Siguiente paso
¿Cuánto tarda en vuestra empresa una respuesta al «¿y si?»?
Os enseñaremos cómo es la planificación cuando los supuestos tienen autor y un escenario se calcula durante la conversación.