Stanowisko
Analityk finansowy
Czego nie wiecie o następnym kwartale, dopóki biznes sam Wam nie powie? Prognoza stoi na założeniach, które przychodzą ustnie, z opóźnieniem i w różnej formie od każdego działu.
Rozmowa wstępna
Cztery pytania, od których byśmy zaczęli
Czego nie wiecie o prognozie, dopóki działy same nie powiedzą?
Jeśli praktycznie wszystkiego, to prognoza jest sumą cudzych deklaracji - a Wy odpowiadacie za jej trafność, nie mając wpływu na żadne z wejść.
Ilu ludzi dotyka jednej wersji budżetu?
Przy kilkunastu działach i jednym arkuszu przesyłanym mailem powstaje tyle wersji, ile osób - i nikt nie wie, która jest obowiązująca.
Jak długo trwa przygotowanie nowego scenariusza?
Jeśli dwa dni, to na pytanie zarządu „a co, jeśli sprzedaż spadnie o dziesięć procent" odpowiadacie po tygodniu. Wartość odpowiedzi spada z każdym dniem.
Co się dzieje, kiedy założenie okazuje się nieaktualne w połowie kwartału?
Zwykle: prognoza zostaje taka, jaka była, bo przeliczenie kosztuje za dużo. I od tego momentu wszyscy wiedzą, że plan jest nieaktualny, ale nikt go nie zmienia.
Zdejmujemy budowę modelu, zostawiamy osąd
Zbieranie założeń, wersjonowanie budżetu, przeliczanie scenariuszy i porównania wykonania z planem dają się odciążyć. Co założyć i jak ocenić ryzyko - zostaje po stronie analityka.
- Prognoza nie powstaje automatycznie. - Liczby wylicza model, ale założenia wprowadza człowiek i to on odpowiada za ich sensowność. Automatyczna prognoza bez osądu to ekstrapolacja przeszłości.
- Każde założenie ma autora i datę. - Przy rozbieżności wiadomo, kto co deklarował i kiedy - nie po to, żeby kogoś rozliczać, tylko żeby dało się wrócić do źródła.
- Scenariusz przelicza się bez składania modelu od nowa. - To jest ta zmiana, po której pytanie „a co, jeśli" przestaje być kłopotem i zaczyna być narzędziem.
Zakres
Co da się odciążyć w planowaniu finansowym
Dwadzieścia przykładowych zadań. Każde ma punkt zatwierdzenia po stronie człowieka. Poniżej wybrane, a zakres dopasowujemy do Waszego procesu.
Zbieranie założeń od biznesu
- Zebranie deklaracji działów w jednej formie, z autorem i datą
- Przypomnienia o niedostarczonych założeniach
- Wskazanie założeń odbiegających od historii danego działu (ocena: analityk)
- Rejestr zmian w założeniach w trakcie okresu
- Porównanie tego, co dział deklarował, z tym, co wykonał w poprzednich okresach
Model i scenariusze
- Przeliczenie prognozy po zmianie założenia
- Przygotowanie scenariuszy wariantowych (dobór założeń: analityk)
- Wskazanie, które założenia najmocniej wpływają na wynik
- Kontrola spójności modelu - czy suma części zgadza się z całością
- Dokumentacja modelu powstająca razem z nim
Budżet i jego wersje
- Wersjonowanie budżetu z informacją, co się zmieniło między wersjami
- Konsolidacja budżetów działów w jedną całość
- Wykrycie pozycji zaplanowanych dwukrotnie w różnych działach
- Zestawienie budżetu wobec poprzedniego roku z wyjaśnieniem różnic
- Kontrola, czy budżet mieści się w ramach zadanych przez zarząd
Odchylenia i materiał dla zarządu
- Zestawienie wykonania wobec planu po okresie
- Rozbicie odchylenia na cenę, wolumen i strukturę
- Wskazanie działów systematycznie przeszacowujących albo niedoszacowujących
- Materiał na posiedzenie zarządu w stałej formie (wnioski: analityk)
- Archiwum prognoz z informacją, jak się sprawdziły
Dzień pracy
Dzisiaj
- Założenia zbieracie mailami i w rozmowach, każde w innej formie
- Konsolidacja budżetu to tydzień pracy w arkuszach
- Scenariusz na życzenie zarządu wymaga przebudowy modelu
- Przy rozbieżności nie pamiętacie, kto deklarował daną liczbę
- Model rozumie jedna osoba i urlop tej osoby zatrzymuje planowanie
- Nie wiecie, jak sprawdziły się prognozy sprzed roku
Z asystą AI
- Założenia przychodzą w jednej formie, z autorem i datą
- Konsolidacja dzieje się sama, Wy sprawdzacie spójność
- Scenariusz przeliczacie w trakcie rozmowy z zarządem
- Historia założeń jest zapisana, więc rozbieżność ma źródło
- Model ma dokumentację, więc da się go przekazać
- Archiwum prognoz pokazuje, które działy systematycznie się mylą i w którą stronę
- Czas budowy scenariusza
odpowiedź na pytanie „a co, jeśli" przychodzi w trakcie rozmowy
przeliczenie przestaje wymagać przebudowy modelu
- Zaufanie do założeń
wiadomo, kto co zadeklarował i jak mu się to sprawdzało
założenia mają autora, datę i historię
- Przejrzystość modelu
planowanie nie zależy od jednej osoby
model ma dokumentację powstającą razem z nim
- Tempo reakcji na zmianę
nieaktualne założenie jest poprawiane, nie przemilczane
przeliczenie kosztuje minuty, więc nie ma powodu go odkładać
Zaczynamy od zbierania założeń, nie od budowy modelu.
- Krok 1
Jedna forma dla założeń
Ustalamy, czego dokładnie potrzebujecie od każdego działu i w jakiej postaci. Prosty formularz zamiast arkusza przesyłanego mailem zmienia więcej, niż się wydaje.
- Krok 2
Konsolidacja i wersjonowanie
Składanie budżetu z wejść i historia wersji. Zdejmuje ręczne składanie wersji i kończy spory o to, która wersja obowiązuje.
- Krok 3
Scenariusze
Przeliczanie po zmianie założenia. Dopiero gdy wejścia są uporządkowane - inaczej liczy się szybko rzeczy, którym nikt nie ufa.
- Krok 4
Odchylenia i archiwum prognoz
Porównania wykonania z planem i ocena trafności. Wymaga kilku okresów historii, więc wartość pokazuje po roku.
Częste pytania
Pytania, które padają na pierwszym spotkaniu
Mamy model w arkuszu, który działa. Po co go ruszać?
Jeśli działa, nie ruszamy go - i to jest uczciwa odpowiedź. Pytanie brzmi raczej, ile osób umie go otworzyć bez psucia i co się stanie, kiedy autor pójdzie na urlop w połowie cyklu budżetowego. Arkusz, który rozumie jedna osoba, jest ryzykiem niezależnie od tego, jak dobrze liczy. Zaczynamy zwykle od konsolidacji wejść wokół tego modelu, a nie od jego zastępowania.
Czy to stanowisko nie zostanie zredukowane, kiedy budżet złoży się sam?
Budżet składa się z decyzji, nie z arkuszy. Odciążamy konsolidację i wersjonowanie - czyli pracę, która zajmuje tydzień i której nikt nie uważa za analizę. To, co zostaje, jest trudniejsze: rozmowa z właścicielami budżetów, ocena założeń i pytanie, czy plan w ogóle jest wykonalny. Na to w dzisiejszym cyklu zwykle nie starcza czasu.
Czy to podlega AI Act?
Planowanie finansowe nie jest zastosowaniem wysokiego ryzyka. Uwaga dotyczy czego innego: prognoza użyta do decyzji o zatrudnieniu albo redukcji dotyka ludzi, i tam obowiązują osobne zasady - w szczególności nie opiera się takich decyzji na samym wyliczeniu.
Zostało pytanie, którego tu nie ma? Umów rozmowę
Następny krok
Ile czasu zajmuje u Was odpowiedź na pytanie „a co, jeśli"?
Pokażemy Wam, jak wygląda planowanie, kiedy założenia mają autora, a scenariusz liczy się w trakcie rozmowy.