Puesto
Cadena de suministro
¿En qué escritorio acaba la pregunta «¿por qué no llegó la mercancía a tiempo?»? Normalmente en el vuestro, aunque la causa esté en un proveedor, en un transportista o en una previsión que no construisteis vosotros.
Conversación inicial
Cuatro preguntas por las que empezaríamos
¿En qué escritorio acaba una alteración en una entrega?
Respondéis de un resultado compuesto de varios eslabones fuera de vuestro control. La cuestión es si al menos tenéis visibilidad de lo que pasa en esos eslabones.
¿Cuándo se toma la decisión de mover una entrega o cambiar el modo de transporte?
Si es el día en que sale a la luz el problema, elegís entre varias malas opciones. Un día antes hay más opciones y son más baratas.
¿Qué hacéis cuando la previsión de ventas y el plan de producción dicen cosas distintas?
Eso pasa con regularidad y suele resolverse en una conversación. La cuestión es si queda algo registrado tras esa conversación, y si en el desacuerdo siguiente empezáis de nuevo.
¿Qué es lo que no hacéis aunque sabéis que deberíais?
Normalmente: la revisión posterior al periodo. Cómo se cumplió la previsión, dónde surgieron las alteraciones, qué podía verse antes. Sin ella cada trimestre es el primero.
Nos quedamos con recoger estados, vosotros con las decisiones sobre el flujo
Recoger información sobre las entregas en tránsito, comparar plan con entrega y señalar alteraciones se pueden quitar del escritorio. Las decisiones sobre prioridades, modo de transporte y reasignación se quedan con una persona.
- Visibilidad en lugar de llamadas. - Estado de las entregas recogido de lo que proveedores y transportistas ponen a disposición, en lugar de una ronda de llamadas antes de cada reunión de operaciones.
- Una alteración se señala, no se resuelve. - Qué hacer con un retraso (mover producción, pagar un transporte urgente, avisar al cliente) es una decisión con consecuencias y se queda con vosotros.
- La previsión y su exactitud quedan registradas. - No para pedir cuentas a ventas, sino para que sepáis en cuánto y en qué dirección corregir la próxima vez.
Alcance
Qué se puede quitar del trabajo de cadena de suministro
Veinte tareas de ejemplo. Cada una tiene un punto de aprobación humana. Abajo una selección, y el alcance lo ajustamos a vuestro proceso.
La previsión y sus entradas
- Recoger la previsión de ventas en un solo formulario, con autor y fecha
- Comparar la previsión con lo ocurrido en periodos anteriores
- Señalar las líneas donde la previsión se desvía sistemáticamente (corrección: el especialista)
- Detectar un desacuerdo entre la previsión y el plan de producción
- Un registro de lo acordado entre ventas y producción
El plan de flujo
- Calcular las necesidades de transporte y almacén a partir del plan
- Señalar los cuellos de botella del flujo previsto
- Escenarios ante un cambio de volumen (elección: el especialista)
- Comprobar el plan frente a la capacidad disponible
- Un calendario de entregas con las posiciones críticas marcadas
Visibilidad de las entregas en tránsito
- Recoger los estados de entrega de proveedores y transportistas
- Una señal cuando una entrega lleva sin actualización de estado más de lo habitual
- Comparar la fecha prevista con la actualmente estimada
- Señalar las entregas en riesgo frente al plan de producción
- Un resumen de las entregas que necesitan despacho aduanero o documentos especiales
Alteraciones y revisión
- Una alerta sobre un suceso que afecta a las entregas (decisión sobre cómo reaccionar: el especialista)
- Un resumen de las opciones de respuesta con su efecto sobre los plazos
- Un registro de alteraciones con la causa y la acción tomada
- La revisión posterior al periodo: exactitud de la previsión, puntualidad, coste de las entregas urgentes
- Proveedores y transportistas resumidos por fiabilidad
Un día de trabajo
Hoy
- Antes de la reunión de operaciones llamáis a proveedores y transportistas
- Recibís la previsión en una hoja de cálculo donde no se ve qué cambió
- Os enteráis de un retraso cuando la mercancía no llega
- Ante una alteración elegís rápido, porque quedan pocas opciones
- Hacéis la revisión posterior al periodo cuando alguien la pide
- El conocimiento de qué proveedor es poco fiable es informal
Con asistencia de IA
- Tenéis los estados de entrega sin llamar, y una actualización que falta es una señal
- La previsión llega en un solo formulario, con historial de cambios
- Una entrega en riesgo se anuncia antes de que sea un hecho
- Ante una alteración veis las opciones y su efecto sobre los plazos
- La revisión posterior al periodo se monta sola y vosotros escribís las conclusiones
- La fiabilidad de los proveedores se calcula, no se intuye
- Exactitud del plan
las correcciones descansan sobre el historial y no sobre el último trimestre
la exactitud de la previsión se mide y se registra
- Visibilidad en tránsito
se sabe dónde están las entregas, sin una ronda de llamadas
los estados se recogen de lo que los proveedores ponen a disposición
- Tiempo de reacción a una alteración
la decisión se toma cuando todavía hay varias opciones
un riesgo se señala antes de la fecha, no después
- El coste de las entregas urgentes
menos transporte de emergencia
reaccionar antes permite la opción más barata
Empezamos por la visibilidad de las entregas y no por reconstruir la planificación.
- Paso 1
Medimos lo que no veis
Cuántas entregas tienen estado, cuántas exigen una llamada, cuántas son invisibles hasta que llegan. Esa cifra suele sorprender.
- Paso 2
Recogida de estados
De lo que proveedores y transportistas ya ponen a disposición. No les pide nada nuevo y quita la mayor parte de las llamadas.
- Paso 3
Señales de riesgo
Comparar la fecha prevista con la estimada, con un umbral de relevancia. Una alerta sin umbral enseña al equipo a ignorarla.
- Paso 4
La previsión y la revisión posterior al periodo
Recoger la previsión en un solo formulario y medir su exactitud. Al final, porque requiere la colaboración de ventas, y eso es más fácil de conseguir cuando los pasos anteriores ya funcionan.
Preguntas frecuentes
Preguntas que surgen en la primera reunión
¿Esto entra en el ámbito del Reglamento de IA?
Planificar flujos no es un uso de alto riesgo. El punto que vigilar son los datos de los socios: la información sobre entregas y condiciones suele estar cubierta por acuerdos de confidencialidad, así que hay que resolver qué se puede guardar y durante cuánto tiempo.
¿Os queda alguna pregunta que no esté aquí? Reservad una llamada
Siguiente paso
¿Cuántas llamadas hacen falta para saber dónde están las entregas de esta semana?
Os enseñaremos cómo es trabajar sobre el flujo cuando el estado se recoge solo y una entrega en riesgo se anuncia antes de la fecha.