Rolle
Supply Chain
Auf wessen Schreibtisch landet die Frage "warum ist die Ware nicht rechtzeitig gekommen"? Meist auf Ihrem - obwohl die Ursache bei einem Lieferanten liegt, bei einem Transporteur oder in einer Prognose, die Sie nicht erstellt haben.
Erstgespräch
Vier Fragen, mit denen wir beginnen würden
Auf wessen Schreibtisch landet eine Störung in einer Lieferung?
Sie verantworten ein Ergebnis, das aus mehreren Gliedern außerhalb Ihrer Kontrolle besteht. Die Frage ist, ob Sie wenigstens Sicht auf das haben, was in diesen Gliedern geschieht.
Wann fällt die Entscheidung, eine Lieferung zu verschieben oder den Transportweg zu ändern?
Wenn an dem Tag, an dem das Problem auftaucht, wählen Sie zwischen mehreren schlechten Optionen. Einen Tag früher gibt es mehr Optionen und sie sind billiger.
Was tun Sie, wenn die Absatzprognose und der Produktionsplan Verschiedenes sagen?
Das passiert regelmäßig und wird meist in einem Gespräch geklärt. Die Frage ist, ob nach diesem Gespräch etwas festgehalten wird - und ob Sie beim nächsten Widerspruch von vorn beginnen.
Was tun Sie nicht, obwohl Sie wissen, dass Sie es sollten?
Meist: die Betrachtung nach der Periode. Wie die Prognose ausgegangen ist, wo die Störungen entstanden, was früher sichtbar gewesen wäre. Ohne sie ist jedes Quartal das erste.
Wir übernehmen das Sammeln der Stände, Sie behalten die Entscheidungen über den Fluss
Informationen über Lieferungen unterwegs zu sammeln, Plan und Lieferung zu vergleichen und Störungen zu melden, lässt sich vom Schreibtisch nehmen. Entscheidungen über Prioritäten, Transportweg und Umverteilung bleiben bei einem Menschen.
- Sicht statt Telefonaten. - Der Lieferstatus, gesammelt aus dem, was Lieferanten und Transporteure bereitstellen - statt aus einer Anrufrunde vor jeder Betriebsbesprechung.
- Eine Störung wird gemeldet, nicht gelöst. - Was bei einer Verzögerung zu tun ist - Produktion verschieben, Eiltransport bezahlen, den Kunden informieren - ist eine Entscheidung mit Folgen und bleibt bei Ihnen.
- Die Prognose und ihre Genauigkeit werden festgehalten. - Nicht, um den Vertrieb zur Rechenschaft zu ziehen, sondern damit Sie wissen, um wie viel und in welche Richtung beim nächsten Mal zu korrigieren ist.
Umfang
Was sich aus der Supply-Chain-Arbeit herausnehmen lässt
Zwanzig Aufgaben als Beispiel. Jede hat einen Punkt menschlicher Freigabe. Unten eine Auswahl; den Umfang passen wir an Ihren Prozess an.
Die Prognose und ihre Eingangsgrößen
- Sammeln der Prognose vom Vertrieb in einer Form, mit Autor und Datum
- Vergleich der Prognose mit dem, was in früheren Perioden geschah
- Hinweis auf Positionen, bei denen die Prognose systematisch abweicht (Korrektur: der Spezialist)
- Erkennen eines Widerspruchs zwischen Prognose und Produktionsplan
- Ein Register des zwischen Vertrieb und Produktion Vereinbarten
Der Flussplan
- Berechnung des Transport- und Lagerbedarfs aus dem Plan
- Hinweis auf die Engpässe im geplanten Fluss
- Szenarien für eine Volumenänderung (Wahl: der Spezialist)
- Prüfung des Plans gegen die verfügbare Kapazität
- Ein Lieferplan mit markierten kritischen Positionen
Sicht auf Lieferungen unterwegs
- Sammeln der Lieferstatus von Lieferanten und Transporteuren
- Ein Signal, wenn eine Lieferung länger als üblich keine Statusaktualisierung hatte
- Vergleich des geplanten Termins mit dem aktuell prognostizierten
- Hinweis auf Lieferungen, die gegenüber dem Produktionsplan gefährdet sind
- Eine Übersicht der Lieferungen, die eine Zollabfertigung oder besondere Dokumente brauchen
Störungen und Betrachtung
- Ein Alarm über ein Ereignis, das Lieferungen betrifft (Entscheidung über die Reaktion: der Spezialist)
- Eine Übersicht der Reaktionsmöglichkeiten mit ihrer Wirkung auf die Termine
- Ein Register der Störungen mit Ursache und ergriffener Maßnahme
- Die Betrachtung nach der Periode: Prognosegenauigkeit, Termintreue, Kosten der Eillieferungen
- Lieferanten und Transporteure zusammengefasst nach Zuverlässigkeit
Ein Arbeitstag
Heute
- Vor der Betriebsbesprechung rufen Sie Lieferanten und Transporteure an
- Die Prognose bekommen Sie in einer Tabelle, in der nicht klar ist, was sich geändert hat
- Von einer Verzögerung erfahren Sie, wenn die Ware nicht ankommt
- Bei einer Störung wählen Sie schnell, weil wenige Optionen bleiben
- Die Betrachtung nach der Periode machen Sie, wenn jemand fragt
- Das Wissen darüber, welcher Lieferant unzuverlässig ist, ist informell
Mit AI-Unterstützung
- Sie haben die Lieferstatus ohne Anrufe, und eine fehlende Aktualisierung ist ein Signal
- Die Prognose kommt in einer Form, mit einer Änderungshistorie
- Eine gefährdete Lieferung meldet sich, bevor es eine Tatsache wird
- Bei einer Störung sehen Sie die Optionen und ihre Wirkung auf die Termine
- Die Betrachtung nach der Periode setzt sich selbst zusammen, Sie schreiben die Schlussfolgerungen
- Die Zuverlässigkeit der Lieferanten wird gerechnet, nicht gespürt
- Plangenauigkeit
Korrekturen beruhen auf Historie, nicht auf dem letzten Quartal
die Prognosegenauigkeit wird gemessen und festgehalten
- Sicht unterwegs
es ist bekannt, wo die Lieferungen sind, ohne Anrufrunde
die Status werden aus dem gesammelt, was Lieferanten bereitstellen
- Reaktionszeit auf eine Störung
die Entscheidung fällt, solange es noch mehrere Optionen gibt
ein Risiko wird vor dem Termin gemeldet, nicht danach
- Kosten der Eillieferungen
weniger Notfalltransporte
früher zu reagieren erlaubt die billigere Option
Wir beginnen mit der Sicht auf die Lieferungen, nicht mit dem Umbau der Planung.
- Schritt 1
Wir messen, was Sie nicht sehen
Wie viele Lieferungen einen Status haben, wie viele einen Anruf brauchen, wie viele unsichtbar sind, bis sie ankommen. Diese Zahl überrascht meist.
- Schritt 2
Status sammeln
Aus dem, was Lieferanten und Transporteure bereits bereitstellen. Es verlangt von ihnen nichts Neues und nimmt die meisten Anrufe weg.
- Schritt 3
Risikosignale
Vergleich des geplanten Termins mit dem prognostizierten, mit einer Wesentlichkeitsschwelle. Ein Alarm ohne Schwelle lehrt das Team, ihn zu ignorieren.
- Schritt 4
Die Prognose und die Betrachtung nach der Periode
Die Prognose in einer Form sammeln und ihre Genauigkeit messen. Zuletzt, weil es die Mitwirkung des Vertriebs voraussetzt - und die ist leichter zu bekommen, wenn die früheren Schritte laufen.
Häufige Fragen
Fragen, die beim ersten Treffen aufkommen
Fällt das unter die KI-Verordnung?
Flüsse zu planen ist keine Hochrisiko-Anwendung. Zu beachten sind Daten von Partnern: Informationen über Lieferungen und Konditionen unterliegen oft Vertraulichkeitsvereinbarungen, also muss geklärt werden, was wie lange aufbewahrt werden darf.
Ihre Frage steht nicht dabei? Gespräch vereinbaren
Nächster Schritt
Wie viele Telefonate braucht es, um zu wissen, wo die Lieferungen dieser Woche sind?
Wir zeigen Ihnen, wie Arbeit am Fluss aussieht, wenn sich der Status selbst sammelt und eine gefährdete Lieferung sich vor dem Termin meldet.