Zapotrzebowanie na inżynierów w transporcie i travel tech rzadko rośnie równo. Pojawia się skokowo: przy szczycie sezonu, nowym kontrakcie, wejściu na kolejny rynek albo migracji platformy, która musi się domknąć w konkretnym oknie czasowym. Problem w tym, że klasyczna rekrutacja działa w rytmie kwartałów, a biznes transportowy w rytmie tygodni. Dla CTO czy dyrektora delivery oznacza to jedno pytanie: skąd wziąć kompetentnych ludzi, zanim okazja albo deadline przeminą.
Z naszego doświadczenia najtrudniejsze nie jest znalezienie jednego developera, tylko dostarczenie sprawdzonych ludzi szybko i w skali, którzy wejdą w istniejący zespół bez długiego rozruchu. Zrobiliśmy to dla globalnego dostawcy technologii dla lotnictwa i podróży, gdzie przez ponad osiem lat przewinęło się ponad 1100 naszych specjalistów, a ponad 110 osób zostało zatrudnionych na stałe. To samo podejście stosujemy w transporcie, logistyce i travel tech.
Dlaczego w transporcie i travel tech brakuje rąk w szczytach?
Branża żyje sezonami i wydarzeniami. Przedświąteczna fala przesyłek, wakacyjny peak w rezerwacjach, czarny piątek w e-commerce logistycznym, nowe połączenie albo kampania przewoźnika, a za chwilę zmiana regulacji, która wymusza zmiany w systemach. Obciążenie systemów i presja na rozwój rosną nierównomiernie, więc etatowy zespół dobrany pod średnie obłożenie będzie albo przeciążony w szczycie, albo niedociążony poza nim.
Do tego dochodzi deficyt specjalistów o konkretnym profilu. Systemy rezerwacyjne, integracje z GDS, silniki cenowe, śledzenie przesyłek czy platformy dla przewoźników to dziedziny, w których liczy się nie tylko technologia, ale i kontekst domenowy. Tak wąskich kompetencji nie zrekrutujesz na poczekaniu, a potrzebujesz ich dokładnie wtedy, gdy najtrudniej o ludzi na rynku.
Jak szybko i w jakiej skali obsadzamy zespoły?
Działamy w tempie, które nadąża za biznesem. Zamiast otwierać rekrutację od zera, sięgamy po ludzi, których już znamy, i uruchamiamy sprawdzony proces dopasowania. Dzięki temu pierwsze profile trafiają do decydenta w dni, a nie miesiące, a kolejne osoby dokładamy stopniowo, w miarę jak projekt rośnie.
Skala nie jest teoretyczna. Dla jednego klienta z sektora lotniczo-podróżniczego przez ponad osiem lat współpracy zaangażowaliśmy ponad 1100 specjalistów, a zespół rozwijał się i kurczył zależnie od potrzeb. Ten sam mechanizm obsługuje zarówno pojedyncze wzmocnienie, jak i rozbudowę całego działu, bez zmiany sposobu pracy po drodze.
Jakie role obsadzamy w transporcie i travel tech?
Dobieramy skład pod realną specyfikację pracy, a nie według gotowego szablonu. W projektach dla transportu i travel tech najczęściej obsadzamy:
- backend w Javie i C++ do systemów o dużym wolumenie i wymaganiach wydajnościowych,
- frontend budujący panele, portale i aplikacje dla klientów i operacji,
- QA i automatyzację testów, bez których nie da się bezpiecznie wdrażać na produkcję w sezonie,
- DevOps utrzymujący pipeline, infrastrukturę i wdrożenia,
- TPM i liderów technicznych (Leads), którzy biorą odpowiedzialność za dostarczanie i spinają zespół.
Ten ostatni element jest kluczowy. Dostarczamy nie tylko wykonawców, ale i osoby, które prowadzą ludzi i delivery, więc zespół nie wymaga mikrozarządzania po stronie klienta.
Jak nasi ludzie wchodzą w zespół klienta?
Wpinamy się w sposób pracy klienta, a nie odwrotnie. Nasi specjaliści pracują w Scrumie lub Kanbanie, uczestniczą w planowaniach, przeglądach kodu i codziennych spotkaniach tak samo jak zespół wewnętrzny. Nie tworzymy osobnej wyspy obok projektu, tylko stajemy się jego częścią.
Jako partner nearshore z Polski działamy w zbliżonej strefie czasowej, więc kontakt jest bieżący, a nie asynchroniczny z kilkugodzinnym opóźnieniem. W praktyce oznacza to, że nowa osoba łapie rytm projektu w pierwszych dniach, a nie po kilku tygodniach poznawania procesu. Taki model sprawdził się przy długoletniej współpracy w lotnictwie, gdzie nasi ludzie pracowali ramię w ramię z zespołami klienta przez lata.
Staff augmentation, zespół dedykowany czy BOT?
To nie jest wybór ideologiczny, tylko dopasowanie modelu do sytuacji. W skrócie:
- staff augmentation sprawdza się, gdy masz działający zespół i chcesz go szybko wzmocnić konkretnymi kompetencjami, zachowując pełną kontrolę nad delivery,
- zespół dedykowany ma sens, gdy potrzebujesz osobnej, samodzielnej grupy odpowiedzialnej za wydzielony obszar produktu,
- model BOT (Build-Operate-Transfer) pasuje, gdy docelowo chcesz przejąć zespół na własność i zbudować kompetencję u siebie.
Nie zmuszamy do jednego rozwiązania. Często zaczynamy od wzmocnienia zespołu, a w miarę jak współpraca dojrzewa, przechodzimy w stronę zespołu dedykowanego. Różnice między modelami rozpisaliśmy w artykule o modelach współpracy IT.
Jak zapewniamy jakość i dopasowanie ludzi przed startem?
Tempo nie może oznaczać przypadkowości. Kompetencje weryfikujemy przed startem, a nie po pierwszym sprincie, kiedy błąd rekrutacyjny kosztuje już czas całego zespołu. Sprawdzamy nie tylko techniczną stronę, ale i dopasowanie do stacku, domeny i sposobu pracy klienta.
Najlepszym miarnikiem tego podejścia jest to, jak oceniają nas klienci. W projekcie lotniczo-podróżniczym zajęliśmy pierwsze miejsce w kwartalnej ocenie dostawców, a ponad 110 osób z początkowo elastycznego zaangażowania zostało zatrudnionych na stałe. Trudno o lepszy dowód, że dobieramy ludzi, których warto zatrzymać.
Dlaczego lotnictwo jest naszym dowodem skali?
Lotnictwo i podróże to jedno z najbardziej wymagających środowisk inżynierskich. Systemy muszą być dostępne przez całą dobę, obsługiwać ogromny wolumen, integrować się z wieloma zewnętrznymi platformami i znosić sezonowe szczyty bez spadku jakości. Jeśli dostarczanie ludzi działa tu, działa i w transporcie czy logistyce.
Dlatego traktujemy nasze lotnicze doświadczenie jako dowód, że potrafimy utrzymać jakość przy dużej skali i przez długi czas, a nie tylko w krótkim, wygodnym projekcie. Ponad osiem lat współpracy i ponad tysiąc zaangażowanych specjalistów to historia, która nie zdarza się przypadkiem.
Jak robimy to w RITS?
Robimy to jako partner nearshore z Polski, z realnym doświadczeniem w sektorze lotniczo-podróżniczym:
- dla globalnego dostawcy technologii dla lotnictwa i podróży zaangażowaliśmy ponad 1100 specjalistów w ciągu ponad ośmiu lat, a ponad 110 osób zostało zatrudnionych długoterminowo,
- zajęliśmy pierwsze miejsce w kwartalnej ocenie dostawców,
- obsadzaliśmy role Java, C++, frontend, QA, DevOps oraz TPM i liderów technicznych,
- nasi ludzie pracowali w Scrumie i Kanbanie, wpięci w zespoły klienta.
Najczęściej robimy to w modelu wzmocnienia zespołu, a tam gdzie klient potrzebuje samodzielnej grupy, budujemy zespół dedykowany.
Od czego zacząć wzmacnianie zespołu IT?
Zacznij od nazwania jednej, najpilniejszej luki: brakującej roli, obszaru produktu bez właściciela albo szczytu, który nadchodzi i wiesz, że cię przeciąży. To wyznacza profil pierwszych osób, skalę zaangażowania i model współpracy, który będzie dla ciebie najsensowniejszy. Jeśli wahasz się między wzmocnieniem zespołu a zespołem dedykowanym, pomoże artykuł o modelach współpracy IT.
Potrzebujesz szybko wzmocnić inżynierię w transporcie, logistyce albo travel tech? Porozmawiajmy, dobierzemy ludzi i model pod Twój projekt.