Der Bedarf an Engineering in Transport und Travel Tech wächst selten gleichmäßig. Er springt: zur Hochsaison, bei einem neuen Vertrag, beim Eintritt in einen weiteren Markt oder während einer Plattformmigration, die in einem festen Fenster abgeschlossen sein muss. Das Problem ist, dass klassische Rekrutierung in Quartalen denkt, während sich ein Transportgeschäft in Wochen bewegt. Für CTO und Delivery-Leitung läuft das auf eine Frage hinaus: Wo finden Sie fähige Menschen, bevor die Gelegenheit oder der Termin verstreicht.
Aus unserer Erfahrung liegt das Schwierige nicht darin, eine einzelne Entwicklerin zu finden, sondern darin, geprüfte Menschen schnell und in großer Zahl zu liefern, Menschen, die ohne lange Anlaufzeit in ein bestehendes Team kommen. Genau das haben wir für einen globalen Anbieter von Technologie für Luftfahrt und Reisen getan, bei dem über mehr als acht Jahre mehr als 1.100 unserer Spezialisten tätig waren und über 110 fest eingestellt wurden. Dasselbe Vorgehen bringen wir in Transport, Logistik und Travel Tech ein.
Warum fehlen Transport und Travel Tech zu Spitzen die Hände?
Die Branche lebt von Saisons und Ereignissen. Die Paketwelle vor den Feiertagen, die Sommerspitze bei Buchungen, der Black Friday in der E-Commerce-Logistik, eine neue Strecke oder eine Kampagne eines Frachtführers, und dann eine Regeländerung, die Systemanpassungen erzwingt. Last und Baudruck steigen ungleichmäßig, deshalb ist ein dauerhaftes Team, das auf den Durchschnittsbedarf ausgelegt ist, zur Spitze überlastet und außerhalb davon unterausgelastet.
Dazu kommt ein Mangel an Spezialisten mit bestimmtem Profil. Reservierungssysteme, GDS-Integrationen, Pricing-Engines, Sendungsverfolgung und Frachtführerplattformen sind Felder, in denen der fachliche Kontext so viel zählt wie die Technologie. So schmale Kompetenzen lassen sich nicht kurzfristig rekrutieren, und Sie brauchen sie genau dann, wenn Talente am schwersten zu finden sind.
Wie schnell und in welcher Größenordnung besetzen wir Teams?
Wir arbeiten in einem Tempo, das mit dem Geschäft mithält. Statt eine Suche von null zu eröffnen, greifen wir auf Menschen zurück, die wir bereits kennen, und führen einen erprobten Abgleichprozess. Erste Profile erreichen die entscheidende Person in Tagen, nicht in Monaten, und weitere Menschen ergänzen wir schrittweise, während das Projekt wächst.
Die Größenordnung ist nicht theoretisch. Für einen Kunden aus Luftfahrt und Reisen haben wir über mehr als acht Jahre Zusammenarbeit mehr als 1.100 Spezialisten eingesetzt, und das Team wuchs und schrumpfte mit dem Bedarf. Derselbe Mechanismus trägt sowohl eine einzelne Verstärkung als auch den Aufbau einer ganzen Abteilung, ohne dass sich die Arbeitsweise unterwegs ändert.
Welche Rollen besetzen wir in Transport und Travel Tech?
Wir stellen das Team passend zur tatsächlichen Arbeit zusammen, nicht nach fertiger Schablone. In Projekten aus Transport und Travel Tech besetzen wir meist:
- Java- und C++-Backend für Systeme mit hohem Volumen und anspruchsvoller Performance,
- Frontend, das Panels, Portale und Apps für Kunden und Betrieb baut,
- QA und Testautomatisierung, ohne die sich in der Saison nicht sicher in die Produktion ausliefern lässt,
- DevOps, die Pipeline, Infrastruktur und Deployments betreiben,
- TPMs und Technical Leads, die die Delivery verantworten und das Team zusammenhalten.
Dieses letzte Element ist entscheidend. Wir stellen nicht nur Umsetzende, sondern auch Menschen, die andere und die Delivery führen, sodass das Team auf Kundenseite kein Mikromanagement braucht.
Wie steigen unsere Leute in das Team des Kunden ein?
Wir fügen uns in die Arbeitsweise des Kunden ein, nicht umgekehrt. Unsere Spezialisten arbeiten in Scrum oder Kanban, nehmen an Planung, Code-Reviews und täglichen Abstimmungen teil wie das interne Team. Wir bauen keine separate Insel neben dem Projekt, wir werden Teil davon.
Als Nearshore-Partner aus Polen arbeiten wir in einer nahen Zeitzone, sodass der Kontakt in Echtzeit stattfindet und nicht asynchron mit mehreren Stunden Verzug. In der Praxis heißt das, dass eine neue Person den Rhythmus des Projekts in den ersten Tagen aufnimmt und nicht erst nach Wochen des Prozesslernens. Dieses Modell hat sich über Jahre in der Luftfahrtarbeit bewährt, in der unsere Leute Seite an Seite mit den Teams des Kunden gearbeitet haben.
Team-Verstärkung, dediziertes Team oder BOT?
Das ist keine Glaubensfrage, sondern eine Frage der Passung von Modell und Situation. Kurz gefasst:
- Team-Verstärkung funktioniert, wenn Sie ein laufendes Team haben und es schnell um bestimmte Kompetenzen ergänzen wollen, bei voller Kontrolle über die Delivery,
- ein dediziertes Team ist sinnvoll, wenn Sie eine eigenständige Gruppe brauchen, die einen abgegrenzten Teil des Produkts verantwortet,
- das BOT-Modell (Build-Operate-Transfer) passt, wenn Sie das Team am Ende intern übernehmen und die Fähigkeit selbst aufbauen wollen.
Wir erzwingen keine einzelne Antwort. Oft beginnen wir mit Team-Verstärkung und gehen mit der Reife der Zusammenarbeit in Richtung dediziertes Team. Die Unterschiede haben wir in unserem Artikel zu IT-Kooperationsmodellen dargelegt.
Wie sichern wir Qualität und Passung vor dem Start?
Tempo darf nicht Zufall bedeuten. Wir prüfen die Kompetenzen vor dem Start, nicht nach dem ersten Sprint, wenn ein Fehlgriff bereits die Zeit des ganzen Teams kostet. Wir prüfen nicht nur die technische Seite, sondern auch die Passung zum Stack, zur Fachdomäne und zur Arbeitsweise des Kunden.
Der beste Gradmesser dafür ist, wie Kunden uns bewerten. Im Projekt aus Luftfahrt und Reisen belegten wir Platz eins in der quartalsweisen Lieferantenbewertung, und über 110 Menschen, die in einem flexiblen Modell begonnen hatten, wurden fest eingestellt. Ein besseres Zeichen dafür, dass wir Menschen auswählen, die man behalten will, ist schwer zu finden.
Warum ist die Luftfahrt unser Beleg für Größenordnung?
Luftfahrt und Reisen sind eine der anspruchsvollsten Engineering-Umgebungen. Systeme müssen rund um die Uhr verfügbar bleiben, riesige Volumina tragen, sich mit vielen externen Plattformen integrieren und saisonale Spitzen ohne Qualitätsverlust aufnehmen. Wenn das Liefern von Menschen hier funktioniert, funktioniert es auch in Transport und Logistik.
Deshalb behandeln wir unsere Erfahrung aus der Luftfahrt als Beleg dafür, dass wir Qualität in großer Größenordnung und über Zeit halten können, und nicht nur in einem kurzen, bequemen Projekt. Mehr als acht Jahre Zusammenarbeit und über tausend eingesetzte Spezialisten sind eine Bilanz, die nicht zufällig entsteht.
Wie machen wir das bei RITS?
Wir machen das als Nearshore-Partner aus Polen, mit echter Erfahrung in Luftfahrt und Reisen:
- für einen globalen Anbieter von Technologie für Luftfahrt und Reisen haben wir über mehr als acht Jahre mehr als 1.100 Spezialisten eingesetzt, und über 110 wurden langfristig eingestellt,
- wir belegten Platz eins in der quartalsweisen Lieferantenbewertung,
- wir haben Rollen in Java, C++, Frontend, QA, DevOps sowie TPMs und Technical Leads besetzt,
- unsere Leute arbeiteten in Scrum und Kanban, eingebettet in die Teams des Kunden.
Meist machen wir das als Team-Verstärkung, und wo der Kunde eine eigenständige Gruppe braucht, bauen wir ein dediziertes Team auf.
Womit fangen Sie bei der Skalierung eines IT-Teams an?
Beginnen Sie damit, die dringendste Lücke zu benennen: die fehlende Rolle, den Teil des Produkts ohne verantwortliche Person oder die Spitze, die Sie schon kommen sehen und von der Sie wissen, dass sie Sie überdehnen wird. Das bestimmt das Profil der ersten Menschen, die Größenordnung der Zusammenarbeit und das Modell, das für Sie am meisten Sinn ergibt. Wenn Sie zwischen Team-Verstärkung und dediziertem Team schwanken, hilft unser Artikel zu IT-Kooperationsmodellen.
Sie müssen Engineering in Transport, Logistik oder Travel Tech schnell skalieren? Sprechen wir darüber - wir stellen Menschen und Modell passend zu Ihrem Projekt zusammen.
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