Stanowisko
PMO
Skąd wiecie, że obraz portfela, który pokazujecie zarządowi, odpowiada temu, co dzieje się w projektach? Składacie go z raportów, których rzetelność zależy od tego, kto je pisał.
Rozmowa wstępna
Cztery pytania, od których byśmy zaczęli
Skąd wiecie, że status projektu odpowiada rzeczywistości?
Jeśli jedynym źródłem jest raport kierownika, to portfel odzwierciedla optymizm, a nie stan.
Ile razy w miesiącu zbieracie te same dane od tych samych osób?
Każde zbieranie to tydzień cyklu i kilkanaście przypomnień.
Co robicie, kiedy raport projektu i dane z systemu mówią co innego?
Czy rozbieżność jest wyjaśniana, czy wygrywa to źródło, które jest pod ręką przed komitetem.
Kto zauważy pierwszy, że dwa projekty potrzebują tej samej osoby w tym samym miesiącu?
Jeśli nikt do momentu konfliktu, to planowanie zasobów odbywa się po fakcie.
Zdejmujemy zbieranie i składanie, zostawiamy ocenę portfela
Zbieranie statusów, pilnowanie standardów, wykrywanie konfliktów zasobowych i przygotowanie raportów dają się odciążyć. Ocena sytuacji portfela i rekomendacje dla zarządu zostają przy człowieku.
- Status pochodzi z pracy, nie z prośby o raport. - Tam, gdzie projekty prowadzone są w narzędziach, obraz powstaje bez zbierania.
- Rozbieżność między źródłami jest wskazana. - Zielony status przy zadaniach bez postępu od trzech tygodni to sygnał do rozmowy, a nie do akceptacji.
- Konflikt zasobowy widać przed konfliktem. - Dwa projekty planujące tę samą osobę w tym samym okresie zgłaszają się przy planowaniu, a nie przy eskalacji.
Zakres
Co da się odciążyć w pracy PMO
Dziewiętnaście przykładowych zadań. Każde ma punkt zatwierdzenia po stronie człowieka. Poniżej wybrane, a zakres dopasowujemy do Waszego portfela.
Rejestr projektów
- Rejestr projektów z etapem, budżetem i sponsorem
- Powiązanie projektu z celem organizacji
- Sygnał o projekcie bez aktualizacji dłużej niż uzgodniono
- Zestawienie projektów wedle etapu i wartości
Zbieranie statusów
- Status składany z narzędzi używanych w projektach
- Przypomnienie o statusie oczekiwanym od kierownika
- Wskazanie rozbieżności między statusem a danymi
- Zestawienie zmian od poprzedniego okresu
Standardy i szablony
- Szablony dokumentów projektowych w jednym miejscu
- Wskazanie projektów prowadzonych poza standardem (ocena: PMO)
- Lista kontrolna wejścia i zamknięcia projektu
- Rejestr odstępstw od standardu z uzasadnieniem
Zasoby w portfelu
- Zapotrzebowanie na zasoby wedle projektów i okresów
- Sygnał o osobie planowanej w kilku projektach jednocześnie
- Zestawienie obciążenia wobec dostępności (decyzja: komitet)
- Skutek przesunięcia projektu dla zasobów
Raport dla zarządu
- Projekt raportu portfelowego (treść i wnioski: PMO)
- Zestawienie projektów zagrożonych z przyczyną
- Porównanie planu z wykonaniem wedle projektów
Dzień pracy
Dzisiaj
- Statusy zbieracie mailem, przypominając po kilka razy
- Obraz portfela składacie w arkuszu przed każdym komitetem
- Rozbieżność między raportem a stanem wychodzi przypadkiem
- Konflikt zasobowy ujawnia się, gdy dwóch kierowników prosi o tę samą osobę
- Odstępstwa od standardu wychodzą przy zamykaniu projektu
- Raport dla zarządu składacie przez kilka dni
Z asystą AI
- Status pochodzi z narzędzi, tam gdzie projekty w nich żyją
- Obraz portfela jest aktualny, nie odtwarzany przed komitetem
- Rozbieżność między statusem a danymi jest wskazana
- Konflikt zasobowy widać przy planowaniu, nie przy eskalacji
- Projekt poza standardem jest sygnalizowany wcześnie
- Raport ma projekt, Wy nadajecie mu wnioski
- Rzetelność obrazu portfela
zarząd patrzy na stan, a nie na sumę optymizmów
rozbieżności między źródłami są wskazywane
- Czas składania raportu
PMO analizuje portfel, zamiast go zbierać
status pochodzi z narzędzi, nie z próśb
- Widoczność konfliktów zasobowych
mniej projektów startujących bez dostępnych ludzi
obciążenie wobec dostępności jest widoczne
- Powtarzalność prowadzenia projektów
mniej projektów prowadzonych całkiem po swojemu
odstępstwa od standardu są sygnalizowane
Zaczynamy od statusów, bo ich zbieranie zajmuje najwięcej czasu i daje najmniej pewności.
- Krok 1
Status z narzędzi projektowych
Tam, gdzie projekty żyją w systemach, obraz powstaje bez zbierania.
- Krok 2
Wykrywanie rozbieżności
Status zielony przy braku postępu i inne sygnały niespójności.
- Krok 3
Zasoby w portfelu
Zapotrzebowanie wobec dostępności i konflikty między projektami.
- Krok 4
Raport portfelowy
Projekt raportu z zestawieniem zagrożeń. Na końcu, bo wymaga wiarygodnych danych.
Częste pytania
Pytania, które padają na pierwszym spotkaniu
Czym to się różni od pracy kierownika projektu?
Kierownik odpowiada za jeden projekt i za jego dowiezienie. PMO odpowiada za obraz całości, za standard i za to, żeby projekty nie konkurowały o te same zasoby bez niczyjej wiedzy. To są dwie różne optyki i dwa różne rodzaje presji.
Czy PMO da się utrzymać mniejszym składem?
PMO jest zwykle jedno- albo dwuosobowe i obsługuje kilkanaście projektów - problemem nie jest obsada, tylko to, że cykl zbierania statusów zjada cały miesiąc. Odciążenie tego nie zmniejsza zespołu; daje mu w ogóle czas na to, po co powstał, czyli na patrzenie na portfel, a nie na jego spisywanie.
Czy to podlega AI Act?
Prowadzenie portfela projektów nie jest zastosowaniem wysokiego ryzyka. Granica przebiega przy danych o obciążeniu ludzi: planowanie zasobów prowadzimy na poziomie ról i dostępności, bez budowania ocen wydajności poszczególnych osób.
Zostało pytanie, którego tu nie ma? Umów rozmowę
Następny krok
Ile dni zajmuje Wam przygotowanie obrazu portfela przed komitetem?
Pokażemy Wam, jak wygląda praca PMO, w której status pochodzi z narzędzi, a konflikt zasobowy widać przed eskalacją.